Ein Familienunternehmen der Landwirtschaft hatte seine Größe in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt. Dieser Erfolg hatte jedoch seinen Preis. Die mittlerweile mehr als 20 weltweiten Standorte entwickelten sich so unterschiedlich, dass deren Führung zu viel Aufmerksamkeit erforderte. Eine gemeinsame Unternehmenskultur zwischen den alten und neuen Betrieben konnte so nicht entstehen. Dies führte letztlich zur Bildung von Lagern, die sich gegenseitig nicht unterstützen wollten. Um auch künftig im Markt eine führende Rolle spielen zu können, waren jedoch substanzielle Investitionen in Forschung und Entwicklung notwendig. Die wiederum erforderten eine verbesserte Profitabilität und durchgängige, effiziente Prozesse.
Wie sollte das zu stemmen sein, wenn nicht alle an einem Strang zögen?
Mit dieser Frage wandte sich der Geschäftsführer an mich.
Was gab es zu tun?
Es begann mit der Idee, ein Leitbild zu entwickeln. Dies ging allerdings nicht tief genug, denn um die Konflikte zu lösen und eine gemeinsame Linie zu entwickeln, war Arbeit auf mehreren Ebenen erforderlich: Prozesse mussten verbessert, eine gemeinsame Strategie entwickelt, Strukturen neu geschaffen, und Führung musste neu geübt werden. Schließlich war auch ein neues ERP-System erforderlich, um Transparenz zu schaffen und die Kommunikation verlässlich zu machen. Und obendrauf kam noch der Nachfolgeprozess, denn die Familie benötigte auch intern Klarheit über die Zukunft des Unternehmens.
Bei einer solch tiefgreifenden Veränderung musste wirklich jeder mit an den Tisch, wenn Konflikte bereinigt und alte Gewohnheiten abgelegt werden sollten.
Meine Aufgabe
Hier setzte meine Arbeit an. Im Kreis der Gesellschafter, der Geschäftsführung und des Beirats brachten wir den Veränderungsprozess auf den Weg. Mit einer Gruppe aus Repräsentanten des Unternehmens machten wir den Handlungsbedarf sichtbar und schlossen einen „neuen Deal“: Wenn wir gemeinsam an diesen Punkten arbeiten würden, dann würden sie die Veränderung mittragen. Entscheidend sei aber, dass die übrige Organisation eng eingebunden würde.
Mit dem geeigneten Handwerkszeug gerüstet, führten sie objektivierbare Gespräche mit nahezu der gesamten Belegschaft. So ergänzten und validierten die Repräsentanten den Handlungsbedarf. Es entstand ein Maßnahmenplan, der mit der Geschäftsführung abgestimmt und in einer Konferenz mit der Belegschaft weiter ausgearbeitet wurde.
Meine Aufgabe war es, dem Unternehmen zu einer gemeinsamen Linie zu verhelfen. Ich führte durch diesen etwas mehr als 18 Monate dauernden Prozess und sorgte als Vermittler zwischen Belegschaft, Geschäftsführung und Unternehmerfamilie für Transparenz, Verlässlichkeit und Vertrauen. Gemeinsam mit weiteren Experten gestaltete ich die Kommunikation in insgesamt drei Konferenzen, und ich diskutierte aktuelle Entwicklungen im Kreis der Eigentümer-Familie mit der Geschäftsführung.
Auf dieser Grundlage entwickelte ich mit den Gesellschaftern die strategische Ausrichtung des Unternehmens.
Das Ergebnis
Der Prozess brachte viele Veränderungen mit sich: strukturell, personell, und vor allem kulturell. Auch die Prozesse und die Profitabilität verbesserten sich maßgeblich, das Vertrauen untereinander kehrte zurück. Und ein Leitbild entstand dabei auch.
Wer das Unternehmen heute sieht, wird es kaum wiedererkennen.
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