Im Kreis gedreht
Es gibt Themen in der Unternehmensentwicklung, die sehen harmloser aus, als sie sind.
Auf den ersten Blick wirkt eine solche Aufgabe für die Beteiligten bekannt. Ganz normales Geschäft. Deshalb liegt es auch nahe, sie genauso anzugehen – mit bewährten Mitteln und Vorgehensweisen.
Auf den zweiten Blick entpuppt sich die Aufgabe als das, was sie wirklich ist: eine Prüfung. Denn in Wahrheit ist sie völlig neu.
Und so drehen sich die Unternehmen um die Aufgabe und um sich selbst herum im Kreis. Sie fangen an, sie diskutieren sich fest, sie dampfen das Thema ein. Und später beginnen sie wieder von vorn.
Je öfter sie diese Schleife durchlaufen, desto mehr nutzt sich das Thema ab. Gleichzeitig wird die Aufgabe immer dringender. Für das Unternehmen kostet das Zeit und Geld. Die Beteiligten bezahlen mit ihren Nerven.
Und sie wissen: ein Ruck muss her, wenn sie einen Schritt weiter kommen wollen. Allein – woher soll er denn kommen?
Besonders bei drei Themen fällt mir dieses Muster auf: Innovation, Wachstum und Systeme. So unterschiedlich sie auch sind, in allen dreien erkenne ich das Entwicklungskarussell wieder. Sie auch?
Thema 1: Innovationen und neue Märkte
Die Situation: Es braucht frisches Geschäft, vielleicht sogar ein neues Geschäftsmodell, oder einen neuen Markt, weil der Alte sich rasant weiterentwickelt. Neu ist nicht, dass ein Unternehmen sich neue Leistungen ausdenken müsste.
Neu ist aber, dass das Neue mit dem Alten nicht mehr viel zu tun haben wird. So wie möglicherweise im Zuge der Digitalisierung, wenn Kunden, Wettbewerb, und ganze Märkte sich grundlegend wandeln.
Das Problem: Weil das Unternehmen aber noch mit dem Alten sein Geld verdient, ist sein ganzes Handeln darauf ausgelegt. Es kann und will sich schlicht nicht leisten, die Leistungsträger davon zu lösen.
Am Ende bleibt es doch nur bei einer Verbesserung des Alten. Die tut keinem weh – aber: im Kreis gedreht.
Thema 2: Gewachsene Organisation
Die Situation: Erfolgreiche Innovationen oder Änderungen in der Strategie bringen frisches Wachstum. Auf mehr Arbeit und veränderte Aufgaben folgen neue Mitarbeiter mit anderen Kompetenzen. Nicht selten erfordert das einen neuen Modus der Zusammenarbeit im Unternehmen. Neu ist nicht, dass Unternehmer an der Organisation arbeiten würden.
Neu ist aber: Nicht mehr einige wenige Köpfe müssen die Entwicklung vorantreiben, sondern die ganze Organisation. Das Problem: Die Chefs wissen als einzige, wie das Geschäft als Ganzes funktioniert.
Deshalb packen sie am Ende doch wieder selbst an und sagen, wo es lang geht. Die Zusammenarbeit allerdings bleibt im Großen und Ganzen gleich – im Kreis gedreht.
Thema 3: Systeme und Prozesse
Die Situation: Nach erfolgreichem Wachstum und veränderten Strukturen braucht die Organisation eine neue Systemlandschaft. Prozesse und Systeme passen einfach nicht mehr zu dem, was die Organisation leisten soll. Neu ist nicht, dass Verantwortliche an Prozessen und Systemen arbeiten würden.
Neu ist aber, dass sie die Prozesse und Systeme gleichzeitig auf einen neuen Stand bringen müssen und dabei nur wenig über Technologien und Systeme im Markt wissen. Das Problem: Am leichtesten vergleichbar sind Systemfeatures und Kosten.
Deshalb finden Unternehmen mit Hilfe von Experten eine Lösung für ihre alten Prozesse, die sie am Ende nicht ohne fremde Unterstützung weiterentwickeln können. Sie stehen da, wo sie vorher waren, nur eben mit einem neuen System – im Kreis gedreht.
Wo bleibt der Ruck?
In Film und Fernsehen ist dieses Muster durchaus spannend. Die Helden stehen vor einer schwierigen Situation und verzweifeln. Zuerst wollen sie sich der Situation nicht stellen.
Dann überwinden sie sich selbst und lösen das Problem auf überraschende Weise doch: Gretel wird zur Hexenmörderin, Walter White zu Heisenberg und Hobbit Frodo zum Retter von Mittelerde.
In der Unternehmensentwicklung bleibt die heldenhafte Verwandlung meist aus. Stattdessen: Führungskräfte warten auf den Ruck. Verantwortliche laufen vor die gläserne Wand. Sie investieren Zeit und Aufwand in unendliche Abstimmungsrunden, und nicht selten stehen auch noch hohe Investitionen dahinter.
All das für ein Ergebnis, das nur einen faden Nachgeschmack hinterlässt.
Unternehmen zu Helden machen.
Für einen solchen Wandel greifen klassisches Change- und Projektmanagement zu kurz. Wie lautet das greifbare Ziel der Veränderung?
Das Ergebnis ist nicht bekannt, mehr als ein abstrakter Zustand lässt sich nicht beschreiben. Das einzig klare Arbeitspaket ist das jeweils nächste. Während der Verwandlung entstehen Aufgaben, die völlig neu sind. Andere, alte Aufgaben verändern sich, oder sie werden mehr.
Woher sollen die Helden denn zu Beginn wissen, was sie am Ende erwartet und was sie dafür können müssen?
Zudem geht es nicht nur um die Veränderung eines einzelnen Helden. Die meisten Protagonisten müssen neu zusammen finden. Die Aufgabe der Veränderung ist damit Chefsache – und gleichzeitig ist sie es nicht. Denn es gibt es zu viele lose Enden, ein einziger Steuermann wäre damit schlicht überfordert.
Den Kreis durchbrechen
Wollen Unternehmer den nächsten Schritt schaffen, so müssen sie zu Helden ihrer eigenen Unternehmensentwicklung werden. Ganz so wie jene, denen wir im Film mit Spannung folgen.
Das schafft, wer zunächst erkennt, dass er vor einer solchen Aufgabe steht und diese annimmt. Es gilt, sich selbst zu überwinden und neue Kompetenzen zu erarbeiten – in der Sache und im Prozess. Als Mannschaft und als Einzelner.
Was für eine Aufgabe!
Bild: pixabay
Dr. Torsten Herzberg. Unternehmensentwickler, Vorwärtsbringer, Org-Hacker.
Meine Auftraggeber - sie haben ein tolles Team und starke Ideen. Und sie haben größeres vor. Sie entwickeln neue Strategien, treiben Innovationen voran, ihr Unternehmen wächst. Dabei ist es vor allem die eigene Organisation und ihr Zusammenspiel, das ihnen im Wege steht. Gemeinsam überwinden wir diese Grenzen und heben das Team auf ein neues Leistungsniveau. Wir machen Ziele und Ideen umsetzbar, bereiten die Organisation auf Wachstum vor, und entwickeln notwendiges Know-how. Mit welchen Fragen sie noch zu mir kommen, erfahren Sie hier.
