Herzbergs Wachstums-ABC: X wie XeCl-Excimerlaser
Zu Beginn des Unternehmenswachstums weiß noch jeder Beteiligte, welche Produkte das eigene Unternehmen herstellt: Wie sie funktionieren, was der Kunde braucht. Wie man am besten im Team zusammenspielt, um sie zu verkaufen. Kaum ist das Unternehmen größer, ist das plötzlich nicht mehr so. Ausgerechnet zwischen Vertrieb und Entwicklung wird es dann schwierig. Wie kommt das?
Die größten Hürden in der Organisation von Unternehmenswachstum, gesammelt in meinem Wachstums-ABC – von A wie Autobahntunnel bis Z wie Zellteilung. Den gesamten Überblick finden Sie hier.
Neue Produkte brauchen unterschiedliche Experten
Nehmen wir ein Beispiel. Bei der technisch-wirtschaftlichen Geburt eines XeCl Excimerlasers helfen verschiedene Experten mit. Physiker entwickeln die Technologie bis zur Produktreife. Einkäufer beschaffen die speziellen Bauteile, Vertriebler gewinnen Leadkunden für das Projekt. Hinzu kommen noch andere Experten, wie jene für Projektmanagement oder für den Umgang mit Regulierungsbehörden.
Am Anfang ist die Abstimmung noch einfach
Zu Beginn ist die Gruppe der Beteiligten klein. Alle haben sehr unterschiedliche Aufgaben, und genau deshalb stehen sie im ihrem Alltag eng in Kontakt miteinander. Jeder versteht, was die anderen zu tun haben, und was sie dafür benötigen. Schwierigkeiten und Missverständnisse können sie leicht ausräumen. Und die gibt es häufig, denn in diesem Stadium ist es normal, dass Entwicklungsprojekte ungeahnte Kurven machen.
Wird die Organisation größer, geht etwas verloren
Mit jedem, der hinzukommt und mithilft, ändert sich die Situation. Jeder bringt seinen eigenen Hintergrund mit, nicht mehr alle kennen die Vorgeschichte. Die Fachexperten arbeiten eher untereinander als über die Disziplinen hinweg. Räumliche Entfernung kommt hinzu, gelegentlich entwickeln sich auch formale Hierarchien. So gibt es keinen gemeinsamen Alltag mehr, jeder sieht nur noch seinen ganz speziellen Ausschnitt der Realität. Und der wird immer enger, je mehr die Organisation wächst – und mit ihr die Distanz.
Mehr Distanz heißt mehr Beschäftigung mit sich selbst
Der Vertrieb will verkaufen. Je weiter die Mannschaft sich aber von der Entwicklung entfernt, desto weniger ist sie in der Lage, den Kunden in technischen Details zu beraten. Die Technik hingegen hat keinen Alltagsbezug zum Kunden. Sie vervollkommnet das Produkt immer weiter, und läuft so Gefahr, dies am Markt vorbei zu tun.
Und so kommt mit dem Unternehmenswachstum das, was niemand jemals wollte
Der Kunde merkt das. Er beginnt, den Vertrieb zu ignorieren und technische Details direkt bei der Entwicklung zu erfragen. Der Vertrieb will dabei natürlich nicht in die Rolle des bedeutungslosen Beziehungspflegers rücken. Um seine Position zu sichern, beansprucht er deshalb intern die Kontakthoheit. Und er arbeitet an seiner Performance, um wieder enger an den Kunden heranzurücken – natürlich nach seinen eigenen Maßstäben, die er zum Beispiel an Kontakthäufigkeit und –qualität bemisst. Auf etwas anderes hat er ja keinen Einfluss! Deshalb betreibt er persönliche Beziehungspflege, lädt zu Veranstaltungen ein, verschickt Newsletter, macht kleine Geschenke. Aus interner Sicht spricht auch nichts gegen diese Praxis.
Aus Sicht des Kunden schon.
Was hier hier passiert?
Der Vertrieb beginnt das zu tun, was er nie wollte: Er stört die Beziehung, indem er dem Kunden nicht bietet, wonach er verlangt. Technische Beratung! Stattdessen versucht er diesen Mangel mit Schönwetterverhalten und Kontrolle zu übertünchen. Beim Kunden kann das zuweilen fast zynische Reaktionen auslösen. Denn er muss jedes mal am Vertriebler vorbei, wenn er etwas wissen will!
Am Vertrieb lässt sich dieses Phänomen am leichtesten zeigen. Dennoch gilt im Unternehmenswachstum: sobald die Bereiche sich mit sich selbst beschäftigen, ist nicht mehr der Kunde derjenige, der bestimmt, was gut ist. Das gilt genauso für den Einkauf (Qualität der Bauteile), die Fertigung (Lieferzeiten), ja sogar die Buchhaltung (Mahnverhalten). Ein Vertriebsprozess, der so tickt wie hier beschrieben, hilft vor allem dem Vertrieb, sich selbst zu erhalten. Der Kundenbeziehung dient er nicht.
Was kann man dagegen tun, dass die Bereiche sich nur noch mit sich selbst beschäftigen?
Das lässt sich nur mit Gegenfragen beantworten: Wie kann man trotz Unternehmenswachstum erreichen, dass die Fachbereiche wieder näher an den Kunden rücken, so wie zu Beginn? Wie kommen diejenigen, denen solch eine Falschfunktion der Organisation auffällt, auch zu Wort? Wie spannen wir die Teams zusammen, damit sie beides erreichen: interne Leistung gepaart mit enger Beziehung zum Kunden?
Einen Lösungsvorschlag finden wir in der Arbeit in Gespannnen (siehe hier). Aber es gibt unzählige weitere Möglichkeiten, Verbindung zwischen den Beteiligten herzustellen und eine positive Spannung aufzubauen. Wir müssen sie nur suchen, den Raum dafür schaffen und gemeinsame Werkzeuge entwickeln.
Haben Sie auch einen Xenonchlorid-Excimerlaser?
Ach ja, der Laser. Das ist ein Gerät, mit dem Hautärzte spezielle Hauterkrankungen behandeln. Haben Sie auch so ein Produkt, das nur wenige genau verstehen?
Bild: pixabay
Dr. Torsten Herzberg. Unternehmensentwickler, Vorwärtsbringer, Org-Hacker.
Meine Auftraggeber - sie haben ein tolles Team und starke Ideen. Und sie haben größeres vor. Sie entwickeln neue Strategien, treiben Innovationen voran, ihr Unternehmen wächst. Dabei ist es vor allem die eigene Organisation und ihr Zusammenspiel, das ihnen im Wege steht. Gemeinsam überwinden wir diese Grenzen und heben das Team auf ein neues Leistungsniveau. Wir machen Ziele und Ideen umsetzbar, bereiten die Organisation auf Wachstum vor, und entwickeln notwendiges Know-how. Mit welchen Fragen sie noch zu mir kommen, erfahren Sie hier.
